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乐博app][对综合能源服务的一些感受和思考:商业模式是总结出来的 不是设计出来的 - 北极星电力新闻网 2019-11-05

文章来源:乐博app第2中学作者: 发布时间:2019-11-05 字体:
北極星火力發電網訊:最近因為忙新公司的[事情 的拚音:shì qing],所以[公眾 的英 文:Public]號更新略慢,兩篇分析文章也在慢慢構思和積累素材過程中,盡請諒解。這段時間不斷調研、[討論 的英 文:discussion],得到了[一些 的拚音:yī xiē]對綜合能源[服務 的拚音:fú wù]的粗淺思考,這裏總結下分享。(來源:[魚 的拚音:yú]眼看電改 作者:俞慶)一、綜合能源是[一種 的拚音:yī zhǒng]不同的商業價值邏輯傳統[意義 的拚音:yì yì]上的能源行業,是一種估值模型和商業價值邏輯。無論是能源設備製造,還是重資產運營,背後其實是一種“高投資、重資產、低估值”的商業價值〖乐博app组织机构〗。比如新奧作為一家燃氣基礎設施的運營方,旗下新奧股份的總市值140億元,對應的年營收66億,利潤8。8億,當前PE值在7■乐博app太阳能■。8左右。重資產行業的PE值不會特別高。綜合能源服務就嚴格意義上說,是一種“輕資產、重[客戶 的英 文:customer base]、較高估值”的商業模型,如果能夠疊加泛在物聯、大數據等概念的話,往行業互聯網方向去靠,有[可能 的拚音:kě néng]獲得25倍以上的PE值,在科創版甚至超過50倍也有。這個邏輯的延伸就是,如果傳統能源[企業 的拚音:qǐ yè]以“高投資、重資產”的模式去開展綜合能源[業務 的英 文:跑死他們],比如電網企業投資園區能源網絡,在商業邏輯上,隻是增加了一堆和原來一樣PE值的資產而已,得不到太大的商業價值提升。二、商業模式是總結出來的,不是設計出來的平台化也好,增值服務也好,綜合能源目前不存在新的商業模式,平台型商業模式更是很遙遠的事。就商業的[曆史 的拚音:lì shǐ]而言,[大部分 的英 文:centipede]的商業模式[都是 的英 文:All are]在不斷試錯中總結出來的。有的企業規劃的綜合能源服務商業模式淋漓盡致,[但是 的拚音:dàn shì]卻和當前能源服務的市場現狀存在脫節,導致業務[無法 的英 文:to be]落地,或者依賴於傳統模式開展。有的企業雖然沒有商業模式,但是以客戶為導向,以長期主義的邏輯做事,注重業務模式的積累、修正和優化,而不是追求快錢,業務一點點拓展起來。三、大而全[已經 的英 文:have been][重要 的拚音:zhòng yào],小而美的場景是存在的大企業開展綜合能源服務的另一個不太好的做法就是:過於追求大而全的業務規劃,導致在落地過程中大家不知所措。綜合能源服務的相關技術一旦跨越成熟鴻溝,比如泛在物聯、雲平台、光伏等,大而全的麵上推廣已經[不重要 的拚音:bu zhòng yào]了,真正鮮活的生長點是小而美的細分場景。就像[淘寶 的英 文:購物平台]變成基礎設施服務以後,大家[喜歡 的英 文:enjoy]看的是張大奕,至於阿裏的新CEO張勇,他隻是個運營者,而不是流量小鮮肉。張大奕的背後,是把時尚[服裝 的英 文:fashion]電商的細分市場深耕到極致,並且發展出的S2B2C的細分商業模式。綜合能源服務的小而美場景,雖然不像張大奕[這樣 的英 文:then]的吸睛流量,也依然遵循了細分市場客戶價值驅動邏輯,[這些 的英 文:These]細分場景每一個未必[很大 的拚音:的JJ],甚至需要在細分行業裏再進行耐心細致的篩選。但是這種“窄而深”的切口模式,個人認為有可能是綜合能源服務市場初期的最落地模式。甚至其核心都不是技術[問題 的拚音:wèn tí],而是客戶和市場挖掘問題。四、服務[產品 的英 文:product]化的突破才是關鍵當客戶問“你做的是什麽?”的[時候 的英 文:When],一句“[我們 的拚音:wǒ men]提供您需要的各種綜合能源服務”這種回答,是不會有任何市場意義的。綜合能源服務存在的是一種兩難悖論,一方麵是市場看上去足夠廣闊,每個客戶都有這樣那樣的用能服務需求;另一方麵則是,一旦深挖客戶價值,就會發現每個客戶[幾乎 的英 文:much]都是私人定製,大企業最擅長的產品化、[流程 的拚音:liú chéng]化、大規模批量複製模式幾乎是行不通的。所以需要突破的是在細分市場定位基礎上的,服務產品化問題。這裏包含了兩個層麵的意義:一是服務產品化。把看似漫不經心的服務流程真正做到標準化,並且對服務的每個環節進行管控。雖然能源行業的標準化水平不低,但是“客戶驅動”的服務標準化,和“[管理 的拚音:guǎn lǐ]驅動”的流程標準化,背後的邏輯和做法都有細枝末節的差異。就像標準化養豬,和海底撈的服務標準化的差距一樣。就綜合能源服務而言,目前服務的標準化水平是很低的。在這個環節裏,數字化和信息化[隻能 的拚音:zhǐ nénɡ]起到輔助左右,最關鍵的還是價值導向的問題。二是服務產品的銷售。能否把標準化的服務,選擇合適的細分市場進行銷售,構建線下的地麵銷售隊伍,[[形成 的拚音:xíng chéng] 的拚音:xíng chéng]成熟的銷售方法和模式,這又是另一重關鍵。電網企業在這方麵的能力幾乎為零。長期以來,電網企業是“坐地收錢”的[自然 的英 文:natural]壟斷模式,市場營銷人員習慣了按照管理流程走,缺乏真正的銷售能力。當然[所有 的英 文:all]的綜合能源服務企業都需要構建服務產品的銷售能力。其實在[某些 的拚音:mǒu xiē]細分領域中,比如售電、[分布 的拚音:fēn bù]式光伏,已經有一些企業具備了強悍的產品銷售能力,這可能是它們未來開展綜合能源服務[最大 的英 文:largest]的競爭力之一。五、麵對開放市場的[完全 的拚音:wán quán]競爭業態和售電、增量配網不一樣,綜合能源服務或者是泛在物聯都是完全開放市場,老玩家新玩家眾多,[而且 的拚音:ér qiě]大家也都憋足了勁[準備 的拚音:zhǔn bèi]拓展,搶占各個細分市場。而電網企業雖然有客戶資源優勢,但是到細分市場裏,一是機製不靈活,二是銷售能力欠缺,所以隻能做一些看似高大上,實則市場價值不大的項目,並未抓住大量的高價值客戶和細分市場的業態創新。所以,現在[開始 的拚音:kāi shǐ]的3-5年時間,是電網企業麵向未來轉型的關鍵期,也是新玩家們構建商業模式的關鍵期,看似波瀾不興,實則暗潮洶湧。其關鍵節點就是電力現貨市場的充分開放競爭,以及輸配電價嚴格執行準許收益率監管。所以很多事情看上去不相關聯,但是都是在為能源行業的新商業模式在進行鋪墊。當阿裏或者[中國 的英 文:China]移動掌握的足夠的能源數據,依靠強大的生態平台,借助現貨交易的威力發力,真刀真槍的評市場的時候,才是“新能源”的未來開始,大家準備好了麽?原標題:雜談:對綜合能源服務的一些[感 的拚音:gǎn]受和思考 。

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